Articles

Lessen uit Tesla ‘ s benadering van innovatie

Posted by admin

weinig bedrijven hebben zoveel minachting en aanbidding aangetrokken als Tesla. Wanneer Tesla een product als de Cybertruck lanceert, is de ontvangst vaak verdeeld: critici zien het als een verder bewijs dat oprichter Elon Musk buiten contact is en gedoemd is te mislukken, terwijl supporters zich inkopen — binnen een maand ontving Tesla 200.000 preorders voor het nieuwe voertuig. Vergelijk dat met de Ford-150, ‘ s werelds best verkochte auto in 2018, die verkocht Iets meer dan 1 miljoen voertuigen dat jaar.onenigheden terzijde, er is geen twijfel dat het bedrijf de auto-industrie heeft verschoven naar elektrische voertuigen en consequent groeiende inkomsten heeft behaald (het passeren van $20 miljard in 2019). Aan het begin van 2020 was Tesla de best presterende automaker in termen van totaal rendement, omzetgroei en aandeelhouderswaarde op lange termijn. Zeker, er is een methode om wat lijkt op waanzin voor zo velen.als technologie-en innovatiewetenschappers hebben we onderzocht hoe innovatoren nieuwe technologieën commercialiseren en hebben we Elon Musk, zijn medeoprichter J. B. Straubel en andere belangrijke leden van het team geïnterviewd. Wat we hebben ontdekt is dat onder het turbulente oppervlak, de innovatiestrategie van Tesla — die zich richt op het transformeren van de auto — industrie als geheel-duurzame lessen biedt voor elke innovator, vooral in termen van hoe je steun kunt winnen voor een idee en hoe je nieuwe technologieën op de markt kunt brengen.

om Te begrijpen Tesla ’s strategie, moet men eerst apart zijn twee belangrijke pijlers: spraakmakend moves, zoals de lancering van de Cybertruck of de Roadster 2.0 (waarvan het bedrijf beweert dat zal sneller zijn dan een de productie van auto’ s ooit gemaakt) en de grote inzetten maakt op haar core voertuigen, de modellen S, X, 3, en Y. Deze inspanningen gericht op het bereiken van verschillende dingen — het winnen van de middelen te commercialiseren vs. eigenlijk commercialisering van de idee — maar ze komen samen aan het bereiken van een centrale doel: breng een nieuwe innovatie op de markt.

laten we beginnen met het eerste deel van de strategie. Naar onze mening gaat het bij inspanningen als de Cybertruck niet echt om geld verdienen, maar om aandacht te krijgen en te bewijzen dat Tesla een van ’s werelds meest innovatieve bedrijven is, specifiek om te bouwen aan Tesla’ s vermogen om steun te winnen van stakeholders — wat we innovatiekapitaal noemen.

in ons werk dat academisch onderzoek evalueert, meer dan 100 innovators interviewt en zowel kwantitatieve als kwalitatieve analyses van innovatieve bedrijven uitvoert, hebben we onderzocht hoe innovators hun innovatiekapitaal opbouwen. Innovatiekapitaal bestaat uit vier factoren:

  1. Wie je bent (innovatie-specifiek menselijk kapitaal) — uw vermogen om vooruit te denken, creatief problemen oplossen, en overreding
  2. Wie je kent (innovatie-specifieke sociaal kapitaal) — uw sociale contacten met mensen die een waardevolle bronnen voor innovatie
  3. Wat je gedaan hebt (innovatie-specifieke reputatie) — je staat van dienst en reputatie voor innovatie
  4. De dingen die u doen om het genereren van aandacht en geloofwaardigheid voor jezelf en je ideeën (wat wij noemen indruk versterkers). Politici met politiek kapitaal kunnen anderen zover krijgen dat zij hun doelstellingen nastreven; op soortgelijke wijze kunnen bedrijfsleiders met innovatiekapitaal de middelen aantrekken die nodig zijn om innovatie te laten bloeien.op basis van onze casestudy van Tesla hebben we vastgesteld dat Elon Musk een meester is in het bouwen en gebruiken van innovatiekapitaal om steun te krijgen voor zijn ideeën. Niet alleen maakt hij gebruik van zijn eerdere succes bij Paypal en Space X om steun te krijgen voor toekomstige projecten, hij gebruikt ook wat wij “impression amplifiers” noemen om stakeholders aan boord te krijgen. Bijvoorbeeld, wanneer Musk op het podium staat en de Cybertruck onthult, praat hij niet alleen over het nieuwe idee, hij materialiseert het, zet het in fysieke vorm om sceptici te overtuigen (hij deed dit ook toen hij een Space x raket parkeerde voor het National Air and Space Museum). Hij zendt het idee ook door middel van grote media lanceringen zoals de demo voor de Cybertruck, die derden krijgt praten over het bedrijf en het genereren van buzz.ook wanneer Musk naar zijn 29 miljoen volgers twittert dat een “Roadster ~10 kleine raketstuwraketten zal bevatten”, is hij waarschijnlijk niet serieus wanneer hij zegt dat “misschien zullen ze zelfs een Tesla laten vliegen.”Maar hij creëert een positieve indruk voor Tesla door gebruik te maken van een andere impressieversterker: het vergelijken of verbinden van zijn innovatie met een andere succesvolle. Deze vergelijking creëert een indruk tussen de technische superioriteit van een Tesla en … raketwetenschap, letterlijk. Deze technieken zijn bedoeld om Musk en Tesla ‘ s innovatiekapitaal op te bouwen, zodat ze steun kunnen blijven winnen van investeerders, klanten en werknemers om Tesla operationeel te houden.

    hoe zit het met het andere deel van de strategie van Tesla: de bestaande voertuigen — de modellen S, 3, X en Y — die de kernproducten vormen en de meeste investeringen vereisen? Deze big bets zijn bedoeld om een industrie te transformeren, en ze vereisen aandacht niet alleen aan het product, maar aan het hele ecosysteem van het product.

    wat dit onderdeel van de strategie echt uniek maakt, is niet alleen dat Tesla elektrische voertuigen produceert, maar dat het een nieuwe hardware-en softwarearchitectuur introduceerde (de manier waarop je de auto in elkaar zet). Een Tesla heeft bijvoorbeeld meer software dan het gemiddelde voertuig en is geà ntegreerd rond één centrale softwarearchitectuur. Hoewel de meeste gas-aangedreven auto ’s hebben ook software, ze hebben meestal minder software en werken op een andere architectuur waardoor het moeilijker te imiteren Tesla’ s vermogen om software bij te werken en de prestaties van het voertuig te optimaliseren.

    Tesla ‘ s hardwarearchitectuur-een plat pak batterijen aan de basis, twee elektrische motoren (voor en achter), geen transmissie, enz. – geeft het ook een voordeel ten opzichte van concurrerende elektrische voertuigen gebouwd op traditionele voertuigarchitecturen, zoals een lager zwaartepunt, Grotere energiedichtheid en efficiënter batterijbeheer. Dit betekent dat Pond-Voor-Pond, Tesla heeft de neiging om te verslaan concurrenten die proberen om delen van de oude interne verbranding voertuigarchitectuur benutten, bijvoorbeeld door het plaatsen van batterijen in de kofferbak in plaats van in een platte verpakking aan de onderkant.

    op het eerste gezicht lijkt het bouwen van een nieuwe architectuur misschien een gemakkelijke strategie om na te bootsen, maar eerder onderzoek toont aan dat het erg moeilijk kan zijn: het kan tijd en moeite kosten voor gevestigde bedrijven, omdat het vaak vereist dat oude manieren om dingen te doen worden opgegeven en nieuwe mogelijkheden worden ontwikkeld. In de woorden van een senior auto executive die ik interviewde, “het is gewoon moeilijk voor ons, want historisch gezien zijn we grote mechanische ingenieurs, niet Grote software-ingenieurs. Maar we moeten software-ingenieurs worden.”

    Tesla ‘ s ecosysteemstrategie houdt ook rekening met het niveau van individuele componenten voor zijn producten. Waarom? We weten uit onderzoek uit het verleden dat de winst in een industrie de neiging om te stromen naar de knelpunten — de componenten die de prestaties van het systeem te beperken. In het geval van elektrische auto ‘s, hoewel batterijen zijn gemaakt van grondstoffen, omdat hun vermogen beperkt de prestaties van de meeste toepassingen, vooral Auto’ s, ze zijn een knelpunt voor de prestaties van het hele systeem. Door te investeren in batterijen —die op schaal en op betere manieren worden geproduceerd — wed Tesla dat ze de bottleneck, en dus het profit center, voor de toekomst van de industrie zullen beheersen.

    De strategie van Tesla houdt ook rekening met het systeemniveau: de volledige set complementen die een consument nodig heeft om zijn product te gebruiken. Daarom heeft Tesla een laadnetwerk voor zijn auto ‘ s in het hele land aangelegd. Acting early stelde Tesla in staat om de enige elektrische auto te zijn die lange afstanden kon rijden omdat er een infrastructuur was voor het opladen. In de toekomst, dit voordeel kan eroderen als andere autofabrikanten bouwen opladen netwerken en piggyback uit hun bestaande dealerovereenkomst netwerken om potentieel bieden meer handige service. Maar voor nu, Tesla heeft het voordeel en lijkt uit te breiden door het creëren van interoperabiliteit met nieuwe netwerken zoals EVgo.

    ongeacht uw visie op het toekomstige succes van Tesla, heeft het bedrijf een fascinerende multi-proonged strategie ontwikkeld om een industrie fundamenteel te veranderen. De kernstrategie kent unieke elementen op elk niveau van het ecosysteem: het kantelen van de kernproductarchitectuur, het positioneren van de belangrijkste knelpunten en het oplossen van systeembeperkingen die de toepassing van de technologie vertragen. Tegelijkertijd hebben ze een effectieve aanpak toegepast om hun innovatiekapitaal op te bouwen, zodat ze de middelen en ondersteuning kunnen winnen om hun visie uit te voeren. Beleggers zien het potentieel van de toekomst van Tesla aangezien de marktwaarde van het bedrijf nu hoger is dan de gecombineerde marktwaarde van GM, Ford en FiatChrysler. Vernieuwers moeten hier nota van nemen.

    Noot van de redactie (2/18) – dit artikel is bijgewerkt om de definitie van innovatiekapitaal te verduidelijken.

Related Post

Leave A Comment