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Leçons de l’approche de Tesla en matière d’innovation

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Peu d’entreprises ont attiré autant de mépris et d’adoration que Tesla. Lorsque Tesla lance un produit comme le Cybertruck, la réception a tendance à diviser: les critiques y voient une preuve supplémentaire que le fondateur Elon Musk est déconnecté et voué à l’échec, tandis que les partisans achètent — en un mois, Tesla a reçu des précommandes 200,000 pour le nouveau véhicule. Comparez cela à la Ford-150, la voiture la plus vendue au monde en 2018, qui a vendu un peu plus de 1 million de véhicules cette année-là.

Désaccords mis à part, il ne fait aucun doute que l’entreprise a réorienté l’industrie automobile vers les véhicules électriques et a réalisé des revenus en croissance constante (passant 20 milliards de dollars en 2019). Début 2020, Tesla était le constructeur automobile le plus performant en termes de rendement total, de croissance des ventes et de valeur à long terme pour les actionnaires. Il y a sûrement une méthode à ce qui semble être de la folie pour tant de gens.

En tant que spécialistes de la technologie et de l’innovation, nous avons étudié la façon dont les innovateurs commercialisent les nouvelles technologies et nous avons interviewé Elon Musk, son cofondateur J.B. Straubel et d’autres membres importants de l’équipe. Ce que nous avons constaté, c’est que sous la surface turbulente, la stratégie d’innovation de Tesla — qui se concentre sur la transformation de l’industrie automobile dans son ensemble — offre des leçons durables à tout innovateur, en particulier en termes de comment gagner le soutien d’une idée et comment mettre de nouvelles technologies sur le marché.

Pour comprendre la stratégie de Tesla, il faut d’abord séparer ses deux piliers principaux: des mouvements qui attirent les gros titres comme le lancement du Cybertruck ou du Roadster 2.0 (qui, selon l’entreprise, accéléreront plus vite que n’importe quelle voiture de série jamais fabriquée) et les gros paris qu’elle fait sur ses véhicules de base, les modèles S, X, 3 et Y. Ces efforts visent à réaliser différentes choses – gagner les ressources pour commercialiser plutôt que commercialiser réellement l’idée — mais ils se rejoignent pour atteindre un objectif central: mettre une nouvelle innovation sur le marché.

Commençons par la première partie de la stratégie. À notre avis, les efforts comme le Cybertruck ne visent pas vraiment à gagner de l’argent; ils visent à attirer l’attention et à prouver que Tesla est l’une des entreprises les plus innovantes au monde, en particulier dans le but de renforcer la capacité de Tesla à gagner le soutien des parties prenantes — ce que nous appelons le capital d’innovation.

Dans notre travail d’examen de la recherche universitaire, d’interview de plus de 100 innovateurs et d’analyse quantitative et qualitative des entreprises innovantes, nous avons exploré comment les innovateurs construisent leur capital d’innovation. Le capital d’innovation se compose de quatre facteurs:

  1. Qui vous êtes (capital humain spécifique à l’innovation) – votre capacité de réflexion avant—gardiste, de résolution créative de problèmes et de persuasion
  2. Qui vous connaissez (capital social spécifique à l’innovation) – vos liens sociaux avec des personnes qui disposent de ressources précieuses pour l’innovation
  3. Ce que vous avez fait (capital de réputation spécifique à l’innovation) – vos antécédents et votre réputation en matière d’innovation
  4. Les choses que vous faites pour générer de l’attention et de la crédibilité pour vous—même et vos idées (ce que nous appelons des amplificateurs d’impression). Les politiciens dotés d’un capital politique peuvent amener d’autres personnes à les rejoindre dans la poursuite de leurs objectifs; de la même manière, les chefs d’entreprise dotés d’un capital d’innovation peuvent attirer les ressources nécessaires à l’essor de l’innovation.

Sur la base de notre étude de cas sur Tesla, nous avons observé qu’Elon Musk est un maître dans la construction et l’utilisation du capital d’innovation pour gagner le soutien de ses idées. Non seulement il tire parti de ses succès passés chez Paypal et Space X pour gagner du soutien pour de futurs projets, mais il utilise également ce que nous appelons des « amplificateurs d’impression” pour faire participer les parties prenantes. Par exemple, lorsque Musk se tient sur scène et révèle le Cybertruck, il ne parle pas seulement de la nouvelle idée, il la matérialise, la met en forme physique pour convaincre les sceptiques (il l’a également fait lorsqu’il a garé une fusée Space X devant le Musée national de l’Air et de l’Espace). Il diffuse également l’idée à travers de grands lancements médiatiques comme la démo du Cybertruck, qui permet à des tiers de parler de l’entreprise et de générer du buzz.

De même, lorsque Musk tweete à ses 29 millions d’abonnés qu’un « Roadster comprendra ~ 10 petits propulseurs de fusée », il n’est probablement pas sérieux quand il dit que « Peut-être qu’ils permettront même à une Tesla de voler. »Mais il crée une impression positive pour Tesla en tirant parti d’un autre amplificateur d’impression: comparer ou établir un lien entre son innovation et une autre innovation réussie. Cette comparaison crée une impression entre la supériorité technique d’une Tesla et literally la science des fusées, littéralement. Ces techniques visent à renforcer le capital d’innovation de Musk et Tesla afin qu’ils puissent continuer à gagner le soutien des investisseurs, des clients et des employés pour maintenir Tesla en activité.

Qu’en est-il de l’autre partie de la stratégie de Tesla : les véhicules existants – les model S, 3, X et Y – qui forment les produits de base et nécessitent le plus d’investissements? Ces grands paris visent à transformer une industrie, et ils nécessitent de prêter attention non seulement au produit, mais à l’ensemble de l’écosystème de produits.

Ce qui rend cette partie de la stratégie vraiment unique, ce n’est pas seulement que Tesla produit des véhicules électriques, mais qu’elle a introduit une nouvelle architecture matérielle et logicielle (la façon dont vous assemblez la voiture). Par exemple, une Tesla possède plus de logiciels que le véhicule moyen et elle est intégrée autour d’une seule architecture logicielle centrale. Bien que la plupart des voitures à essence disposent également de logiciels, elles en ont généralement moins et fonctionnent sur une architecture différente, ce qui rend plus difficile l’imitation de la capacité de Tesla à mettre à jour les logiciels et à optimiser les performances du véhicule.

Architecture matérielle de Tesla — un paquet plat de batteries à la base, deux moteurs électriques (avant et arrière), pas de transmission, etc. – lui donne également un avantage par rapport aux véhicules électriques concurrents construits sur des architectures de véhicules traditionnelles, telles qu’un centre de gravité plus bas, une densité d’énergie plus élevée et une gestion de la batterie plus efficace. Cela signifie que livre par livre, Tesla a tendance à battre ses concurrents qui tentent de tirer parti de certaines parties de l’ancienne architecture des véhicules à combustion interne, par exemple en plaçant des batteries dans le coffre plutôt que dans un pack plat au fond.

En apparence, la construction d’une nouvelle architecture peut sembler une stratégie facile à imiter, mais des recherches antérieures montrent que cela peut être très difficile: cela peut prendre du temps et des efforts pour les titulaires, car cela nécessite souvent d’abandonner les anciennes façons de faire et de développer de nouvelles capacités. Selon les mots d’un cadre supérieur de l’automobile que j’ai interviewé, « C’est juste difficile pour nous parce que, historiquement, nous avons été de grands ingénieurs en mécanique, pas de grands ingénieurs en logiciels. Mais nous devons devenir ingénieurs logiciels. »

La stratégie écosystémique de Tesla prend également en compte le niveau de composants individuels de ses produits. Pourquoi? Nous savons d’après des recherches antérieures que les bénéfices d’une industrie ont tendance à affluer vers les goulots d’étranglement — les composants qui limitent les performances du système. Dans le cas des voitures électriques, même si les batteries sont faites de matériaux de base, car leur capacité de puissance limite les performances de la plupart des applications, en particulier les voitures, elles constituent un goulot d’étranglement pour les performances de l’ensemble du système. En investissant dans des batteries — en les produisant à grande échelle et de meilleures manières — Tesla fait le pari qu’elles contrôleront le goulot d’étranglement, et donc le centre de profit, pour l’avenir de l’industrie.

La stratégie de Tesla tient également compte du niveau du système: l’ensemble des compléments nécessaires à un consommateur pour utiliser son produit. C’est pourquoi Tesla a construit un réseau de recharge pour ses voitures à travers le pays. Agir tôt a permis à Tesla d’être la seule voiture électrique capable de parcourir de longues distances car une infrastructure était en place pour la recharge. À l’avenir, cet avantage pourrait s’éroder si d’autres constructeurs automobiles construisent des réseaux de recharge et se retirent de leurs réseaux de concessionnaires existants pour offrir potentiellement un service plus pratique. Mais pour l’instant, Tesla a l’avantage et semble l’étendre en créant une interopérabilité avec de nouveaux réseaux comme EVgo.

Quelle que soit votre opinion sur le succès futur de Tesla, l’entreprise a développé une stratégie fascinante à plusieurs volets pour changer fondamentalement une industrie. La stratégie de base comporte des éléments uniques à chaque niveau de l’écosystème: renverser l’architecture du produit de base, se positionner dans les composants clés des goulots d’étranglement et résoudre les limitations au niveau du système qui ralentissent l’adoption de la technologie. En même temps, ils ont appliqué une approche efficace pour construire leur capital d’innovation afin de pouvoir gagner les ressources et le soutien nécessaires à la réalisation de leur vision. Les investisseurs voient le potentiel de l’avenir de Tesla, car la valeur marchande de l’entreprise dépasse désormais la valeur marchande combinée de GM, Ford et FiatChrysler. Les innovateurs devraient en prendre note.

Note de la rédaction (2/18) – Cet article a été mis à jour pour clarifier la définition du capital d’innovation.

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