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La bataille du cerveau

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Nous l’entendons depuis l’enfance et cela semble si facile. Contrôlez-vous. Ne laissez pas vos émotions prendre le meilleur de vous. Et puis nous lisons à propos d’une star du sport avec des millions de dollars en jeu qui l’a perdu — pas sur le terrain mais dans une escapade ou dans la violence domestique. Cela est suivi par des rapports de quelques malheurs malheureux d’un chef d’entreprise, tel que l’ancien PDG d’Uber. Tout ce qu’on peut faire, c’est secouer la tête.

Au moins la tête est le bon endroit pour commencer à comprendre ce comportement. Tout cela reflète une bataille dans le cerveau. C’est une bataille qui tourne autour du contrôle des impulsions, du bras de fer entre obtenir ce que vous voulez maintenant et à tout prix, et une contre-force modératrice qui dit simplement non. Ces forces opposées sont importantes pour tout dirigeant, bien sûr, car être trop impulsif peut causer des problèmes — pas seulement dans le sport ou la direction, mais partout.

Chaque culture d’entreprise a ses propres règles de base implicites, et avec les dirigeants qui passent si souvent d’une entreprise à l’autre maintenant, il est une question de survie de les apprendre rapidement. Prenez un cadre que je connais qui est passé d’une entreprise à réponse rapide et à urgence constante à une entreprise plus décontractée. Son style rapide qui avait déjà bien fonctionné semblait impatient et impoli. Et le décalage lui a coûté: Avant qu’il ne réalise ce qui se passait, il a fini par laisser des conférences téléphoniques cruciales. Ce n’est que finalement que son patron l’a averti de se calmer, de ralentir, d’écouter les gens.

La star du sport, le PDG qui fait les gros titres et le dirigeant trop rapide racontent, au niveau du cerveau, une seule et même histoire: la tension éternelle entre les zones préfrontales et l’amygdale — entre ego et id, comme dirait Freud. Les circuits préfrontaux, juste derrière le front, fonctionnent comme le centre exécutif du cerveau. Lorsque ce domaine prédomine, nous sommes à notre meilleur rationnel, capables de saisir pleinement l’information et de réagir de la manière la plus adaptative possible. Il s’active pendant que nous comprenons, apprenons, planifions, pesons le pour et le contre et exécutons bien.

L’amygdale, qui fait partie des circuits émotionnels du mésencéphale, entre les oreilles, agit comme le déclencheur de notre réponse de combat-fuite-ou-gel. Dans l’évolution, ce nœud neural a posé cette question clé pour la survie: « Est-ce que je le mange ou me mange-t-il? »Aujourd’hui, cela prend la forme de: « Suis-je en sécurité? » et « Puis-je obtenir ce que je veux maintenant?”

Dans la conception du cerveau, l’amygdale a une position privilégiée. Lorsqu’il lit des signaux d’urgence, ces circuits impulsifs peuvent détourner les zones préfrontales et prendre en charge notre prise de décision. Le résultat peut être de la colère, de la peur ou une prise de plaisir. L’amygdale nous pousse à prendre ce que nous voulons, à faire ce que nous voulons. Un signe certain d’un détournement de l’amygdale est de regretter ce que vous venez de dire ou de faire.

Les détournements de l’amygdale ne sont pas toujours aussi évidents; parfois, ils sont une ébullition lente, pas une explosion. Considérons, par exemple, quelqu’un qui ne supporte pas un patron ou un collègue mais qui est impuissant à changer la situation. La personne fait des demi-adaptations, reste frustrée et reste inondée d’hormones de stress comme le cortisol, qui font plus que créer de l’agita. Ces hormones empruntent de l’énergie à d’autres réservoirs biologiques, comme le système immunitaire. Être sensible à chaque rhume qui passe par le bureau ou que les enfants ramènent de l’école peut en être un signe.

Une indication de maturité peut être observée en augmentant l’écart entre l’impulsion et l’action. Dans le monde de l’intelligence émotionnelle, nous appelons cela « la maîtrise de soi émotionnelle”, l’une des douze compétences que les recherches du groupe Korn Ferry Hay distinguent des leaders exceptionnels des leaders moyens. Avec cette compétence, un leader peut contrôler les émotions et les impulsions perturbatrices et maintenir son efficacité même dans les conditions les plus stressantes. Et avec un tel calme vient la clarté.

Toutes ces compétences sont des capacités apprenables; nous n’avons pas besoin d’être à la merci de l’amygdale. Une grande aide ici est la pleine conscience, qui nous permet de capter les signaux qu’un détournement se prépare et de court-circuiter l’impulsion. Par exemple, nous pouvons sentir une impulsion de colère alors qu’elle commence à susciter une indignation égoïste. Avec la pleine conscience, nous pouvons voir ces pensées venir et nous rappeler que nous n’avons pas à les croire. Cela crée un point de choix intérieur que nous n’avions pas auparavant.

Et cela peut faire toute la différence dans le monde, comme cela a été le cas pour le PDG d’une société immobilière nationale. Il explosait aux mauvaises nouvelles si souvent qu’il se retrouvait dans une bulle d’information, où des subordonnés craintifs filaient de mauvais résultats dans une meilleure direction. Mais un thérapeute lui a montré que sa propre peur de l’échec déclenchait ses crises d’amygdale. Avec cette compréhension, et un peu de pleine conscience, il a appris à repérer son impulsion à se déchaîner alors qu’elle venait encore et à s’incliner vers le cortex préfrontal. Le résultat ? Son personnel est devenu plus franc — et maintenant ce PDG a une idée plus réaliste de la façon dont l’entreprise se porte réellement.

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