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Lecciones del enfoque de Tesla hacia la innovación

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Pocas empresas han atraído tanto desprecio y adoración como Tesla. Cuando Tesla lanza un producto como el Cybertruck, la recepción tiende a ser divisiva: los críticos lo ven como una prueba más de que el fundador Elon Musk está fuera de contacto y condenado al fracaso, mientras que los partidarios compran — en un mes Tesla recibió 200,000 pedidos anticipados para el nuevo vehículo. Compare eso con el Ford-150, el automóvil más vendido del mundo en 2018, que vendió poco más de 1 millón de vehículos ese año.Dejando de lado los desacuerdos, no hay duda de que la compañía ha cambiado la industria automotriz hacia los vehículos eléctricos y ha logrado un crecimiento constante de los ingresos (superando los 2 20 mil millones en 2019). A principios de 2020, Tesla era el fabricante de automóviles de mayor rendimiento en términos de rendimiento total, crecimiento de las ventas y valor a largo plazo para los accionistas. Seguramente, hay un método para lo que parece una locura para muchos.

Como académicos de tecnología e innovación, hemos estudiado cómo los innovadores comercializan nuevas tecnologías y hemos entrevistado a Elon Musk, su cofundador J. B. Straubel y otros miembros importantes del equipo. Lo que hemos descubierto es que, bajo la turbulenta superficie, la estrategia de innovación de Tesla, que se centra en transformar la industria automotriz en su conjunto, ofrece lecciones duraderas para cualquier innovador, especialmente en términos de cómo ganar apoyo para una idea y cómo llevar nuevas tecnologías al mercado.

Para entender la estrategia de Tesla, primero hay que separar sus dos pilares principales: movimientos que atraen titulares como el lanzamiento del Cybertruck o el Roadster 2.0 (que la compañía afirma que acelerará más rápido que cualquier automóvil de producción jamás fabricado) y las grandes apuestas que está haciendo en sus vehículos principales, los modelos S, X, 3 e Y. Estos esfuerzos tienen como objetivo lograr cosas diferentes, ganar los recursos para comercializar versus comercializar la idea, pero se unen para lograr un objetivo central: llevar una nueva innovación al mercado.

Comencemos con la primera parte de la estrategia. En nuestra opinión, los esfuerzos como el Cybertruck no tienen que ver realmente con ganar dinero; se trata de llamar la atención y demostrar que Tesla es una de las empresas más innovadoras del mundo, específicamente con el propósito de desarrollar la capacidad de Tesla para ganar el apoyo de las partes interesadas, lo que llamamos capital de innovación.

En nuestro trabajo de revisión de investigaciones académicas, entrevistas a más de 100 innovadores y análisis cuantitativos y cualitativos de empresas innovadoras, hemos explorado cómo los innovadores acumulan su capital de innovación. El capital de innovación consta de cuatro factores:

  1. Quién eres (capital humano específico de la innovación): tu capacidad de pensamiento avanzado, resolución creativa de problemas y persuasión
  2. A quién conoces (capital social específico de la innovación): tus conexiones sociales con personas que tienen recursos valiosos para la innovación
  3. Lo que has hecho (capital de reputación específico de la innovación): tu historial y reputación de innovación
  4. Las cosas que haces para generar atención y credibilidad para ti y tus ideas (lo que llamamos amplificadores de impresión). Los políticos con capital político pueden conseguir que otros se unan a ellos en la consecución de sus objetivos; de manera similar, los líderes empresariales con capital de innovación pueden atraer los recursos necesarios para que la innovación florezca.

Sobre la base de nuestro estudio de caso de Tesla, hemos observado que Elon Musk es un maestro en la construcción y el uso de capital de innovación para ganar apoyo para sus ideas. No solo aprovecha su éxito pasado en Paypal y Space X para ganar apoyo para proyectos futuros, sino que también utiliza lo que llamamos «amplificadores de impresión» para conseguir que las partes interesadas se unan. Por ejemplo, cuando Musk se para en el escenario y revela el Cybertruck, no solo habla de la nueva idea, sino que la materializa, poniéndola en forma física para convencer a los escépticos (también lo hizo cuando estacionó un cohete Space X frente al Museo Nacional del Aire y el Espacio). También transmite la idea a través de grandes lanzamientos de medios como la demo para el Cybertruck, que hace que terceros hablen de la compañía y generen rumores.

De manera similar, cuando Musk tuitea a sus 29 millones de seguidores que un «Roadster incluirá ~10 propulsores de cohetes pequeños», probablemente no es serio cuando dice que «Tal vez incluso permitan que un Tesla vuele.»Pero está creando una impresión positiva para Tesla al aprovechar otro amplificador de impresión: comparar o establecer una conexión entre su innovación y otra exitosa. Esta comparación crea una impresión entre la superioridad técnica de un Tesla y literally la ciencia de los cohetes, literalmente. Estas técnicas tienen como objetivo construir Almizcle y el capital de innovación de Tesla para que puedan seguir ganando el apoyo de inversores, clientes y empleados para mantener a Tesla en funcionamiento.

¿Qué pasa con la otra parte de la estrategia de Tesla: los vehículos existentes, los modelos S, 3, X e Y, que forman los productos principales y requieren la mayor inversión? Estas grandes apuestas tienen como objetivo transformar una industria, y requieren prestar atención no solo al producto, sino a todo el ecosistema de productos.

Lo que hace que esta parte de la estrategia sea verdaderamente única no es solo que Tesla produce vehículos eléctricos, sino que introdujo una nueva arquitectura de hardware y software (la forma en que se ensambla el automóvil). Por ejemplo, un Tesla tiene más software que el vehículo promedio y está integrado en torno a una única arquitectura de software central. Aunque la mayoría de los automóviles a gas también tienen software, por lo general tienen menos software y operan con una arquitectura diferente, lo que hace que sea más difícil imitar la capacidad de Tesla para actualizar el software y optimizar el rendimiento del vehículo.

Arquitectura de hardware de Tesla: un paquete plano de baterías en la base, dos motores eléctricos (delantero y trasero), sin transmisión, etc. – también le da una ventaja sobre los vehículos eléctricos de la competencia construidos en arquitecturas de vehículos tradicionales, como un centro de gravedad más bajo, una mayor densidad de energía y una gestión de la batería más eficiente. Esto significa que, libra por libra, Tesla tiende a vencer a los competidores que intentan aprovechar partes de la antigua arquitectura de vehículos de combustión interna, por ejemplo, colocando baterías en el maletero en lugar de en un paquete plano en la parte inferior.

En la superficie, construir una nueva arquitectura puede parecer una estrategia fácil de imitar, pero investigaciones previas muestran que puede ser muy difícil: puede llevar tiempo y esfuerzo para los titulares, ya que a menudo requiere abandonar las viejas formas de hacer las cosas y desarrollar nuevas capacidades. En palabras de un ejecutivo de automóviles senior al que entrevisté, «Es difícil para nosotros porque históricamente hemos sido grandes ingenieros mecánicos, no grandes ingenieros de software. Pero necesitamos convertirnos en ingenieros de software.»

La estrategia de ecosistema de Tesla también considera el nivel de componentes individuales para sus productos. ¿Por qué? Sabemos por investigaciones anteriores que los beneficios en una industria tienden a fluir hacia los cuellos de botella, los componentes que limitan el rendimiento del sistema. En el caso de los automóviles eléctricos, a pesar de que las baterías están hechas de materiales básicos, debido a que su capacidad de potencia limita el rendimiento de la mayoría de las aplicaciones, especialmente los automóviles, son un cuello de botella para el rendimiento de todo el sistema. Al invertir en baterías, produciéndolas a gran escala y de mejores maneras, Tesla apuesta a que controlarán el cuello de botella y, por lo tanto, el centro de beneficios, para el futuro de la industria.

La estrategia de Tesla también tiene en cuenta el nivel del sistema: el conjunto completo de complementos necesarios para que un consumidor use su producto. Esta es la razón por la que Tesla ha construido una red de carga para sus automóviles en todo el país. Actuar temprano permitió a Tesla ser el único coche eléctrico que podía conducir largas distancias porque había una infraestructura para cargar. En el futuro, esta ventaja puede erosionarse si otros fabricantes de automóviles construyen redes de carga y se retrotraen de sus redes de concesionarios existentes para ofrecer un servicio potencialmente más conveniente. Pero por ahora, Tesla tiene la ventaja y parece ampliarla creando interoperabilidad con nuevas redes como EVgo.

Independientemente de sus puntos de vista sobre el éxito futuro de Tesla, la compañía ha desarrollado una fascinante estrategia múltiple para cambiar radicalmente una industria. La estrategia principal tiene elementos únicos en cada nivel del ecosistema: revertir la arquitectura del producto principal, posicionarse en los componentes clave de cuello de botella y resolver las limitaciones a nivel de sistema que ralentizan la adopción de la tecnología. Al mismo tiempo, han aplicado un enfoque eficaz para construir su capital de innovación para poder ganar los recursos y el apoyo para ejecutar su visión. Los inversores están viendo el potencial del futuro de Tesla, ya que el valor de mercado de la compañía supera ahora el valor de mercado combinado de GM, Ford y FiatChrysler. Los innovadores deben tomar nota.

Nota del editor (2/18) – Este artículo se ha actualizado para aclarar la definición de capital de innovación.

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